24 juillet 2012 1 Commentaire

La pression, génératrice de déviance ou de dérive

Il n’est pas toujours facile d’être dirigeant.

La plupart des dirigeants vivent une pression psychologique importante liée à leur statut, leur contexte, aux enjeux qu’ils ont à gérer, au fait de devoir faire face à la complexité, l’incertitude, l’ambivalence, les paradoxes. Selon leur personnalité, ils arrivent plus ou moins à « gérer » cette pression.

Lorsque la pression devient trop forte, elle génère une anxiété latente qui peut engendrer des comportements inappropriés.

En tout premier lieu, le dirigeant est confronté à la solitude du chef. Il peut se sentir seul face à certaines responsabilités, certaines décisions. Le sentiment d’isolement peut devenir anxiogène et conduire à exprimer des états d’âme, à transmettre des informations confidentielles, à repousser des décisions, à procrastiner, au détriment de l’organisation et des ses activités.

Le sentiment d’une position privilégiée, d’avoir accédé à une fonction supérieure, peut être à l’origine du « complexe du prix Nobel ». Celui-ci se traduit par la peur de l’envie des autres : le dirigeant craint d’être jalousé, imagine des jeux de pouvoirs ou d’influence, a peur de perdre sa place, sur-interprète les messages qui lui sont transmis.

Un autre complexe est celui de « l’imposteur », lié au sentiment de ne pas mériter la responsabilité qu’on s’est vu confier. La peur d’être découvert renvoie à la faible estime de soi, à la non reconnaissance de ses capacités et à la crainte infantile d’être démasqué avec le souvenir de la honte que cela provoque.

Le « syndrome de Faust » quand à lui renvoie à la mélancolie de l’accomplissement : le sentiment d’avoir atteint une apogée, d’être au faîte de son parcours professionnel et provoque chez certains dirigeants ce que vivent les médaillés d’or aux jeux olympiques. « Tant d’énergie pour ça ? », « et maintenant, vers quoi courir ? », « à quand les prochains jeux ? ».

Face à ses responsabilités, aux risques qu’il encourt, aux jeux d’influence auxquels il est soumis, le dirigeant peut craindre d’être manipulé. Il peut alors être tenté de vouloir tout contrôler, tout vérifier, avec le soupçon d’un manque de loyauté, de trahison.

Le dirigeant peut aussi se convaincre d’être le seul à comprendre, à être capable de décider ou d’agir efficacement. Il considère que si l’on exécutait ses ordres, le monde tournerait mieux. L’omniscience apparait aussi dans ce cas, associée au sentiment de ne pas être compris.

Le dirigeant s’engage parfois dans la suractivité, voire l’hyperactivité. Dans un premier temps, cette attitude est positive ; elle est l’expression de l’enthousiasme du dirigeant vis-à-vis de sa tâche, mais aussi de ses capacités particulières, de son exigence vertueuse. Beaucoup de dirigeants peuvent aller loin en termes de charge de travail, d’énergie mise au service de leur fonction, de temps consacré et d’efforts consentis. La plupart le font en ayant conscience de leur investissement, en étant clair sur leurs besoins, leurs aspirations, et aussi leurs limites. Certains néanmoins le font en réponse à une croyance personnelle du type « je dois faire toujours plus » ou bien « il faut être parfait ». D’autres encore le font par adaptation-soumission à des exigences supposées de leur entourage (leurs mandants, leurs clients, leurs collaborateurs) : la croyance est alors plutôt « fais plaisir », ou bien « fais ce qu’on te demande, obéis ». Et puis, d’autres peuvent utiliser l’action, le surmenage, comme moyen de « remplir » : cela peut être le moyen de ne pas penser à la complexité de la fonction, à la peur d’échouer, ou bien cela peut correspondre à une difficulté personnelle à ne rien faire, à une méconnaissance de ses propres limites et de ses besoins. Dans tous les cas, cette hyperactivité s’assimile à une « attitude refuge », c’est-à-dire un mécanisme de défense, hérité des expériences de vie passées, qui permet de faire face à une situation de stress trop forte, anxiogène. La contrepartie est double : un tel comportement est souvent toxique vis-à-vis des collaborateurs, et de l’entourage en général ; il est aussi préjudiciable pour le dirigeant lui-même, pour sa santé physique et psychique (les dirigeants aussi vivent le burn out !).

Enfin, il convient de citer le cas de dirigeants qui font preuve d’arrogance ou de distance vis-à-vis de leurs équipes : cette attitude, « refuge » là aussi, peut être une façon de faire face à l’anxiété provoquée par la difficulté de la tâche, ou bien peut être l’expression d’un narcissisme exagéré, accompagnant le sentiment d’omnipotence déjà évoqué.

La fonction de dirigeant est difficile, peut-être de plus en plus difficile, compte tenu de l’évolution de notre environnement, de la société en général. La grande majorité des dirigeants que nous rencontrons, assument leurs responsabilités avec talent, engagement et éthique. Quelques uns dérivent, ou sont pris dans la tourmente de la complexité et de la pression du résultat ou de l’absence de ressources. Il leur faut être vigilant, être conscient de leurs limites, trouver, là où cela est possible, le soutien et le cadre contenant dont tout individu a besoin. Il nous faut, à nous qui les accompagnons, les conseillons, les formons, avoir conscience des risques qu’ils encourent et font de fait courir à leurs équipes. Il nous faut aussi être conscients que nous sommes souvent nous-mêmes confrontés aux mêmes risques …

Fanchic BABRON

Une réponse à “La pression, génératrice de déviance ou de dérive”

  1. CHAUVIN 10 septembre 2012 à 18 h 52 min #

    Témoignage de ma visite : ça sent le vécu -;
    Bonne continuation, c’est sympa et on apprend plein de choses sauf la Sorbonne !
    Bises,
    Sandra


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