15 novembre 2013 0 Commentaire

Les besoins identitaires au sein du CoDir (2)

Au delà du besoin de se sentir exister (aux yeux des autres : son patron, ses pairs), il y a un besoin d’appartenance ou d’intégration pour chacun des membres du CoDir, le fait de se sentir « faire partie ». L’identité « membre du CoDir » existe certes au travers de la nomination officielle, de la carte de visite, de la place sur l’organigramme ou sur les listes de diffusion interne. Mais, le sentiment d’appartenance se nourrit de l’attitude des autres membres de l’équipe, de son patron, de celle du collectif dans son ensemble.

Ne pas être invité à une réunion, ne pas être informé d’une décision prise par la majorité des membres du CoDir, ne pas être sollicité sur une question (sous prétexte de ne pas être « concerné » directement), ne pas être cité lors d’une communication émanant du CoDir : tout cela réduit le sentiment d’appartenance. Une des préoccupations du dirigeant doit être d’entretenir ce sentiment d’appartenance, en travaillant sur la qualité du lien, la connaissance mutuelle, en organisant des moments de partage, des moments où l’équipe se « met au vert », pour exister en tant que « groupe solidaire ». Cela passe aussi par les procédures de l’organisation qui donnent une place et un rôle au CoDir, par le rituel de la réunion périodique du CoDir, par des listes  spécifiques de diffusion d’information, par le fait de soutenir collectivement chaque membre en situation délicate, etc.

Un travail que nous pouvons faire, en tant que coachs, avec l’équipe de direction est d’interroger chacun de ses membres sur ce sentiment d’appartenance. Par exemple, en posant les questions suivantes : « que vous apporte l’équipe aujourd’hui, dans son fonctionnement actuel ? que vous manque-t-il encore ? en quoi le fait d’appartenir à cette équipe est-il un plus pour vous ? ». Un tour de table en réunion (lors d’un séminaire au vert par exemple) permet à chacun de dire, devant les autres, la façon dont il se sent reconnu, la façon dont il perçoit la dynamique collective vis à vis de lui et de ses besoins. Ceux-ci étant variables selon les personnalités et les contextes, l’exercice permet une prise de conscience collective de ce que représente le « groupe » aux yeux de ses membres. Je fais référence ici à ce que j’évoquais dans mon article sur l’histoire des porcs épics (cf article du 29 septembre 2013).

Un autre besoin de chaque membre du CoDir est celui de la « valorisation ». Nous nous évaluons souvent au travers du regard des autres. Et chaque membre de l’équipe de direction va chercher dans le regard de ses pairs, ou de son patron, des signes sur la façon dont il est évalué. Le groupe est une opportunité de se comparer, de se mettre en regard les uns des autres, parfois de se donner en spectacle, de vivre une compétition. Un besoin fort de valorisation peut se traduire chez certaines personnes par le fait de dévaloriser les autres. Les timides, quand à eux, vont avoir tendance à considérer que les autres ont plus de valeur, et rester en retrait, s’interdire de s’exposer.

Certaines personnes du groupe, comme le dirigeant ou bien une personne à « fort caractère », ou charismatique, peuvent être idéalisées. Elles sont hyper-valorisées, et deviennent des figures qu’on cherche à séduire, ou à mimer.

Cette valorisation au sein de l’équipe de direction est fortement dépendante de la culture de l’organisation, des valeurs portées par le groupe : chaque membre de l’équipe est évalué selon des critères propres au groupe, la performance, l’intelligence, la force, la capacité de travail, l’élocution, l’expertise, l’humour, …

Un autre besoin, lié aux précédents, est celui du contrôle. Chacun a besoin de contrôler l’image qu’il donne de lui-même. Ce besoin sera d’autant plus fort que le besoin de valorisation sera important et que la compétition interne au sein de groupe sera forte. Le lâcher prise au sein du CoDir peut être difficile, car chacun a l’impression qu’il pourrait paraitre vulnérable en montrant ce qu’il est vraiment, en laissant paraitre ses émotions, ses fragilités, ses limites. Le risque en s’exposant (par la prise de parole, par l’énoncé d’un désaccord ou d’un problème) est de sembler imparfait, en décalage avec les critères de valorisation du groupe.

Ce besoin de contrôle peut se traduire par des attitudes de défense, de retrait, d’évitement de certains sujets ou de certaines situations. Il explique souvent l’absence ou la faiblesse de l’expression authentique au sein des réunions du CoDir.

Enfin, un dernier besoin est celui de l’individuation. Tout en étant soucieux d’être reconnus comme « appartenant » au groupe « CoDir », les membres de l’équipe ont aussi besoin d’être reconnus dans ce qu’ils ont de singulier, de particulier. Chacun a besoin d’être reconnu dans sa différence. L’individuation vient en polarité de l’intégration : être reconnu comme membre du groupe et tel que l’on est singulièrement.

Tous ces besoins identitaires, rapidement décrits ici, sont à mon sens fortement exacerbés dans une équipe de direction. Cela est dû d’abord à la force symbolique de l’équipe de direction : elle est fantasmée, dans ses pouvoirs, ses devoirs, ses responsabilités. En faire partie est comme faire partie d’un sérail, d’une instance particulière où l’intégration se mérite et est susceptible d’être remise en cause en cas de défaillance. Cela est dû aussi au fait que les membres de l’équipe de direction ont souvent des personnalités fortes, des intérêts individuels parfois différents qui se traduisent par des jeux de pouvoirs.

Je considère pour ma part, lorsque j’accompagne une équipe de direction, qu’il est indispensable de tenir compte de la façon dont ces besoins sont exprimés, satisfaits, pris en compte dans la dynamique collective. Le patron de l’équipe est la première personne pour laquelle le coach doit envisager ces questions. Il ne sera possible de travailler ensemble sur des sujets tels que la vision stratégique, le traitement d’une situation de crise, ou simplement le développement de la dynamique collective, qu’en tenant compte de cette problématique de l’identité.

J’aborderai dans un prochain article la façon dont le dirigeant lui-même peut prendre en compte et gérer cette même problématique. 

Fanchic BABRON

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