30 novembre 2013 0 Commentaire

Pour une « juste » autorité

Nous vivons une crise de l’autorité. Cette crise s’inscrit dans celle, plus globale, de notre modèle de société.

Le monde de l’entreprise, fortement intégré au sein de ce modèle, vit lui-même cette crise. La question de l’autorité s’y pose donc naturellement. Et nous, dirigeants, managers, coachs, praticiens de l’entreprise, y sommes confrontés, et devons nous interroger sur son sens, ses causes, ses conséquences, et les scénarios futurs qui s’offrent à nous.

En première approche, peut-être simpliste, on peut dire qu’une des caractéristiques de l’entreprise est que des décisions sont prises par certains individus et exécutées par d’autres. L’autorité du manager est ainsi un processus de coordination entre les membres de l’organisation, et particulièrement lorsque les intérêts ou les représentations diffèrent. Cette capacité du manager à coordonner et à arbitrer repose, de façon ultime, sur le pouvoir de rompre le contrat de travail. Dans une époque comme celle que nous vivons, ce pouvoir du manager peut être jugé très important.

Cette vision des choses surestime le pouvoir du manager et ne tient pas compte du fonctionnement réel de l’autorité ; elle ignore les marges de manœuvre du collaborateur, et sous-estime la complexité des processus relationnels en jeu.

Revenons à la définition : « autorité » vient de augere (=  augmenter),  et de actor  (=  acteur).  Elle vise à « l’augmentation » du collaborateur, en jouant sur le rôle de médiateur entre l’individu et le groupe, l’organisation. L’autorité interdit : elle dit « non ». Elle prescrit : des actes, des valeurs, des objectifs. Elle autorise : elle dit « oui ». Elle est ainsi un levier majeur du « vivre et produire ensemble ».

Mais si l’autorité permet de gérer les inévitables conflits liés à l’existence du collectif, elle génère elle-même des conflits potentiels. Sa pratique se heurte à plusieurs difficultés.

L’acceptation de l’autorité vient sans cesse confronter la force du lien entre le collaborateur et l’organisation. Il y a toujours une ambivalence entre le besoin d’autorité et le besoin de s’affranchir de l’autorité. C’est en acceptant l’acte d’autorité qu’il reconnait son lien d’interdépendance vis-à-vis de l’organisation, comme un gage de son appartenance, de sa solidarité. Ne pas accepter l’acte d’autorité revient à nier son appartenance. La difficulté vient lorsqu’on s’oppose à l’acte d’autorité tout en revendiquant l’appartenance, c’est-à-dire lorsqu’on ne reconnait plus la légitimité de l’autorité. Le fondement de l’autorité doit donc être rediscuté régulièrement : réexpliquer le pourquoi on est là ensemble, quelles sont les règles d’appartenance. L’autorité est quelque chose de vulnérable, dont il faut sans cesse questionner la pertinence, et ajuster en fonction du contexte, des personnes, des évènements. La façon dont l’autorité est exercée, pour être légitime, doit être respectueuse des valeurs et des règles implicites de l’organisation.  

On connait la déviance courante de l’autoritarisme, et de ses conséquences sur les individus et les collectifs. Mais, il y a d’autres déviances de l’autorité tout aussi préjudiciables au bon fonctionnement de l’entreprise.  

Le manager peut se sentir coupable d’exercer son autorité par peur de provoquer un conflit, ou par peur de blesser. Cette culpabilité peut provoquer chez lui une forme inadaptée de l’exercice d’autorité : dans le ton, l’attitude, les mots utilisés, le contexte dans lequel il s’exprime. Son autorité devient paradoxale. Face au double message (non, si… ou non, mais…), le collaborateur va vivre une confusion, un sentiment  de non légitimité de ce qui lui est demandé ou interdit. Il peut alors entrer dans un jeu de pouvoirs avec son manager, avec le risque de voir les rôles s’inverser.

De la même façon, lorsque le manager surinvestit dans l’explication de l’acte d’autorité (au nom de la nécessaire compréhension par les collaborateurs de ce qui leur est demandé), il entre dans un processus d’influence, de séduction ou de négociation qui n’est pas adapté et provoque des remises en cause permanente des identités (qui tient quel rôle, avec quelles responsabilités).

C’est pour cela que l’autorité doit être « juste ».

L’autorité juste est  réaliste, cohérente dans le temps et dans l’espace (entre tel et tel endroit de l’organisation), congruente (entre les règles énoncées d’une part et les comportements adoptés d’autre part). L’autorité juste vise à la protection et à l’épanouissement des collaborateurs (aux niveaux individuels et collectifs). Elle apporte à la fois le sens et le cadre, elle promeut la solidarité au sein de l’organisation. Elle est exprimée de façon sincère et directe. Elle est à la fois confrontante et bienveillante.

Fanchic BABRON

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