2 avril 2014 0 Commentaire

Le management transversal : vers plus de management (2)

Suite de mon article précédent, édité le 1er avril 2014.

Je reviens sur ce qu’apporte le management transversal, puis les formes les plus courantes qu’il peut prendre, avant d’aborder les conséquences et les freins éventuels.

Je retiendrai six dimensions dans lesquelles le management transversal peut s’avérer utile :

  1. l’amélioration de la qualité : il s’agit de mettre sous contrôle qualité non seulement chacune des activités mais les processus transverses qui débouchent sur un résultat pour le client
  2. l’allégement des processus de production : on formalise les processus et on les confie à des groupes plurifonctionnels. Chaque individu ou groupe réalise des opérations respectant scrupuleusement les standards opératoires en vigueur. Mais il met ses compétences, son intelligence et sa créativité au service de l’amélioration des processus dont il a la charge.
  3. l’orientation de l’organisation vers le client : l’ensemble des fonctions se mettent au service des clients ; il s’agit de déterminer celles qui créent une réelle valeur (qualité du produit service, compétitivité prix etc.) et d’optimiser leur coordination.
  4. l’acccélération de l’innovation produit : il s’agit de mettre en place une organisation par projets pour intensifier les échanges d’informations dès les premières phases du projet et augmenter l’efficacité des mécanismes de coordination entre spécialistes.
  5. la maitrise de la complexité : pour cela, on mobilise des compétences issues d’univers différents pour prendre les meilleures décisions et les mettre en œuvre. Ceci se traduit par le développement d’approches transversales permettant d’intégrer des acteurs venus d’entités différentes, internes à l’entreprise mais aussi externes.
  6. la mobilisation de l’organisation autour d’un projet essentiel : il s’agit ici de structurer les équipes techniques autour d’un programme, d’un projet. D’une organisation par métiers, on passe à une organisation transversale par projets. Cette organisation crée de la proximité entre les équipes de réalisation et les concepteurs du projet. Elle donne à tous un sens commun de la mission à remplir.

Reprenons maintenant certaines formes du management transversal :

  • le management par projets, bien connu :  il est une des formes les plus fréquentes de management transversal. Il consiste à mobiliser sur un objectif précis et pour une durée déterminée des compétences variées qui coexistent au sein de l’organisation. Il a donc une forte dimension relationnelle : le chef de projet doit appréhender la complexité de son environnement et repérer les jeux d’acteurs pour mieux situer son propre rôle.
  • les fonctions supports transverses : elles contribuent à élaborer ou à déployer des politiques qui ont une dimension transverse. Elles conduisent certains projets qui ont un caractère transversal ou bien sont responsables de certains processus récurrents. Elles sont donc confrontées à la nécessité de développer la transversalité entre elles afin de favoriser la convergence des efforts.
  • le fonctionnement matriciel : par exemple, un fonctionnement par produit croisé avec un fonctionnement par grandes zones géographiques. Ainsi un responsable produit dans une zone géographique peut dépendre de deux responsables : le responsable produit international et le responsable de la zone géographique en question. Dans une organisation matricielle, plus qu’ailleurs,  il est bien sûr essentiel d’expliciter le partage des responsabilités et des pouvoirs.
  • le pilotage de processus transverses : un processus est un ensemble d’activités qui se combinent pour aboutir à un résultat ayant une valeur pour le client externe. Par exemple, le processus d’innovation qui va de la recherche-développement jusqu’à la mise sur le marché du produit pour le client. Ces processus engagent donc différents acteurs et coupent à travers les organisations verticales. Il s’agit donc pour les piloter de s’assurer de la contribution de différents acteurs au sein de l’organisation de façon à obtenir le résultat final escompté.
  • l’équipe dédiée à un enjeu fort pour l’organisation : cette équipe éphémère se voit confier par la direction générale le pilotage d’une mission de conception et/ou de déploiement d’une transformation profonde. L’équipe est alors constituée de personnes, expertes ou pas, représentatives ou pas, des différentes entités de l’organisation.

 4. Quelles sont les conséquences et les freins éventuels du management transversal ?

Le management transversal suppose un partage de la fonction « management ». Contrairement à l’interprétation de Taylor et Fayol, il n’y a normalement aucune contre-indication au partage de la fonction management. Mais, si rien n’est prévu pour que le manager vertical et le manager transversal se parlent, ils sont naturellement en concurrence. Il y a donc deux risques majeurs : d’abord le fait que cela donne un énorme pouvoir aux collaborateurs communs qui deviennent le canal d’information. Et par ailleurs, les managers risquent de soumettre leurs collaborateurs à des injonctions paradoxales.

Il y a donc besoin de plus d’énergie de management !

Le manager d’équipe transversale est confronté à une équipe constituée de personnes aux profils souvent très divers, de par leur culture métier ou leur origine géographique. Cette équipe ne dispose généralement pas d’habitudes de travail communes. Les participants sont souvent partagés entre leur fonction dans l’équipe et leurs responsabilités habituelles. Ils sont parfois même géographiquement dispersés, parfois aux quatre coins du globe. Enfin, le manager transversal ne dispose pas d’autorité hiérarchique formelle sur eux.

Les freins et les risques sont donc multiples :

  • le sentiment pour les managers de perte de légitimité
  • le manque de lisibilité des responsabilités : « on ne sait plus qui est le chef »
  • la perte de repères identitaires
  • la difficulté pour le siège à contrôler le « système »
  • le risque de dispersion
  • ladifficulté de communication liée aux cultures différentes : métiers, fonctions, pays
  • le risque de paralysie dans la prise de décision.

Mais les aspects positifs sur le management sont aussi présents : les collaborateurs ont une vision plus globale de l’entreprise ; ils se sentent plus impliqués, responsabilisés ; cela favorise la créativité et la prise d’initiative ; enfin, le travail en équipe renforce la cohésion, la solidarité, le sentiment d’appartenance.

 5. Quels sont les leviers pour développer le management transversal de façon efficiente ?

Nous en avons repéré dix  à manier avec précaution, à mixer selon le contexte et les enjeux :

  • identifier les zones de synergie pertinentes et les zones de frottement majeures
  • mettre à plat les enjeux communs, partager les objectifs et les contraintes réciproques
  • méta-communiquer périodiquement
  • anticiper les problèmes potentiels et définir les règles communes
  • développer la connaissance mutuelle
  • apprendre à communiquer (écoute, feed-back, …)
  • partager les histoires respectives et définir les valeurs communes
  • clarifier les rôles et responsabilités, identifier les interfaces/recouvrements
  • célébrer les victoires commune
  • faire des REX sur les synergies vertueuses.

Chacun de ces leviers mériterait d’être développé, explicité. Il s’agit de la « boîte à outils » que nous utilisons généralement lorsque nous accompagnons, en tant que coachs ou consultants, un changement organisationnel vers la tranvsersalité.

 6. Quelles sont les compétences requises pour un manager transversal ? Les bonnes pratiques ?

Le manager transversal ne doit pas être un « donneur d’ordres », c’est-à-dire un manager qui dit ce qu’il faut faire et comment le faire. Il doit être un « manager ressources », qui fait faire, qui soutient, qui apporte de la méthode, qui crée du lien, donne des signes de reconnaissance, qui délègue, responsabilise, implique. Au-delà de ces talents, le manager transversal doit aussi faire preuve d’assertivité, c’est-à-dire savoir s’affirmer, dans le respect des autres. Cela suppose une bonne confiance en soi.

Au delà de la position « ressource », qui permet le lien, le manager transversal doit apporter du sens à l’action, à la fois individuelle et collective. Il doit aussi être le garant d’un cadre, proposer ou faire émerger les règles qui permettront aux échanges d’être efficaces.

Les leviers pour le manager transversal sont assez simples à décrire :

  1. privilégier la dynamique collective aux expertises individuelles
  2. instaurer un cadre de travail commun : vision commune, règles de fonctionnement
  3. partager la responsabilité des résultats : prise de décision collective, confrontation des avis, écoute réciproque
  4. entretenir la confiance : investir dans la relation, réunions, feed-backs, faire circuler l’information, être exemplaire
  5. gérer la relation avec la Direction : qui décide quoi, qui informe qui sur quoi, conditions d’obtention des ressources complémentaires.

En conclusion, le management transversal dépasse et complète le management hiérarchique traditionnel. Dans une organisation classique, la hiérarchie pyramidale est souvent associée à la notion de territoire et de pouvoir sur les personnes qui y sont rattachées. Cette conception a son efficacité mais crée des cloisonnements, des contradictions. Les objectifs de chacun peuvent aller à l’encontre de la performance globale. Or, il est indispensable de dépasser ces cloisonnements et de fluidifier le fonctionnement collectif. Les progrès essentiels sont à réaliser aux interfaces et dans le pilotage d’ensemble de l’organisation. C’est précisément là l’intérêt du management transversal.

Fanchic BABRON

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