dirigeant demain

Le management, ce beau métier...

Depuis 20 ans j'accompagne des dirigeants ou des équipes de direction, dans leur rôle de management. Ce blog est une invitation à l'échange d'expériences, d'idées, de pratiques autour d'un domaine en pleine évolution.


Fanchic Babron

18 juillet 2012 1 Commentaire

Le coaching de Dirigeant

L’accompagnement du cadre-dirigeant

 

Les objectifs du coaching de Dirigeant

Chaque cadre-dirigeant est confronté à des situations complexes, parfois nouvelles pour lui, qu’il lui est difficile de partager avec ses collaborateurs ou avec ses pairs. Il peut vivre des moments de solitude, de doute, d’incertitude, d’ambivalence dans lesquels il a besoin de prendre du recul, de bénéficier d’un « miroir confrontant », parfois d’un simple soutien.

Enfin, le cadre-dirigeant a besoin d’évoluer, de développer son potentiel, de découvrir des pratiques jusqu’ici inconnues de lui. Il a besoin de mieux se connaitre, de renforcer certains talents, de prendre la mesure de certaines limites, de donner du sens à son action.

  • Réfléchir à deux sans enjeu relationnel
  • Etre confronté sur sa pratique et sa posture
  • Mieux se connaitre et développer sa personnalité managériale
  • Prendre du recul, se recentrer sur les enjeux essentiels
  • Mettre en adéquation ses aspirations et son exercice de la dirigeance

 

Les situations particulières de coaching

  • Les trois premiers mois de prise de fonction
  • La résolution d’une situation délicate ponctuelle
  • La résolution d’une difficulté relationnelle, d’un conflit ou d’un problème de comportement
  • La transmission : la fin de carrière et le « passage de témoin »
  • Le besoin de se ressourcer, d’élargir son champ de vision

Le déroulement du processus de coaching tel que nous le pratiquons

  1. Un entretien préalable dit « de contextualisation » : il a comme objectif de « mettre à plat » les différents éléments du « système managérial » dans lequel le cadre-dirigeant évolue, de l’aider à prendre du recul par rapport à sa fonction et les enjeux auxquels il est confronté, de permettre au Consultant d’appréhender son contexte professionnel
  2. A l’issue de cet entretien un contrat d’objectifs est établi entre le cadre-dirigeant, le consultant et l’organisation. Ce contrat inclus un engagement de confidentialité sur les contenus des entretiens.
  3. Eventuellement, un diagnostic de Personnalité Managériale
  4. Des séances de travail avec le cadre-dirigeant, d’une heure à deux heures, sur son lieu de travail ou bien dans nos locaux selon les besoins
  • La fréquence et le nombre des séances de travail dépendent de chaque cas.
  • Au cours de ces séances de travail, l’actualité et les enjeux auxquels le cadre-dirigeant est confronté guident les échanges. La mise en perspective des objectifs du processus engagé est toujours présente.
  • Le processus peut inclure, si besoin est, des séances de travail avec l’équipe du cadre-dirigeant.
  1. Un dernier entretien de bilan et retour d’expériences

 

Le consultant qui accompagne le cadre-dirigeant

Le coach de cadre-dirigeant a une expérience opérationnelle de management et de direction. Il dispose d’une compétence de consultant en management, stratégie et organisation. Il a reçu une formation spécifique en psychologie et en sociologie et est coach certifié.

Il travaille au sein d’une équipe sur laquelle il s’appuie pour développer son savoir-faire, et partager  en supervision.

 

Les modèles, méthodes et outils utilisés par le consultant

Nous adoptons une démarche dite « intégrative », combinaison d’approches variées dont nous assumons la synthèse, fruit de la rencontre de nos différents angles de vue.

Voici quelques uns de nos référents théoriques :
· D.ANZIEU, W.BION, R.KAES, M.PAGES (sur la dynamique de groupe)
· G.BATESON, P.WATZLAWICK, M.H.ERICKSON (sur la systémique et l’approche de Palo Alto)
· C.ROGERS, W.SCHUTZ, MORENO, F.S.PERLS, E.BERNE (sur l’écoute, la Gestalt et l’Analyse Transactionnelle)
· E.FRIEDBERG, M.CROZIER, N.ALTER (sur l’analyse stratégique et le management)
· K.DE VRIES (sur la personnalité des dirigeants)
· D.CHRISTIAN, V.LENHARDT, F.DELIVRE (sur le métier du coaching)

Nous avons développé, à l’issue d’un programme de recherche de trois ans, une démarche originale de caractérisation de la Personnalité Managériale sur laquelle nous nous appuyons. Cette démarche, appelée Heptagramme,  intègre un outil de diagnostic et une méthodologie d’accompagnement.

 

Les modalités financières

Chaque séance de travail avec le cadre-dirigeant est facturée 900 euros HT (intégrant l’entretien, le travail de préparation et de débriefing).

Selon le niveau de responsabilité du cadre-dirigeant, les tarifs peuvent être modifiés.

 

16 juillet 2012 0 Commentaire

Du conformisme

Il peut y avoir chez les dirigeants ou les managers un certain conformisme, et donc une difficulté à garder la lucidité nécessaire par rapport aux évolutions du monde, des marchés, des métiers, de la société. La pression du quotidien, l’exigence de résultats peuvent  inciter à se concentrer sur les méthodes connues, les modèles que l’on maitrise, et, de fait, à ne pas se poser de questions sur la valeur du « cadre » que l’on utilise, cadre qui devient alors enfermant. Nous connaissons tous à ce propos l’exercice des neuf points1 : il convient parfois de sortir du cadre connu pour trouver les solutions aux problèmes qui nous sont posés. Pourquoi est-ce si difficile de « sortir du cadre » ? Cela a toujours été le cas (c’est pourquoi l’exercice des neuf points a eu tant de succès dans les séminaires de management ou de créativité), mais, il semble que la difficulté soit plus forte aujourd’hui.

La pression extérieure à laquelle le dirigeant est confronté aujourd’hui est sans précédent : confronté à des changements multiples, il exprime lui-même une résistance au changement. Dans un monde qui bouge à toute vitesse et dans toutes ses dimensions, le dirigeant a besoin de repères : il se réfugie alors dans les modèles qu’il connait, les façons d’être et de faire qu’il maitrise. Cette « attitude refuge » lui permet de se rassurer. Elle répond aussi à son besoin d’exigence en termes de résultats, de temps, d’efficience. « Mieux vaut faire comme on sait faire, plutôt que de réinventer la roue ». Les modèles connus sont une lumière dans la pénombre, de laquelle on a tendance à se rapprocher.

Une autre explication de cette propension des dirigeants à répéter les recettes passées est liée à l’accélération du temps. Tout changement (de contexte, d’enjeu, d’environnement, …) implique de la part de celui qui y est confronté une adaptation cognitive : le système psychique de perception et d’interprétation intègre les nouvelles données et « recalcule » les stratégies comportementales possibles. Cette adaptation prend du temps. La multiplication des changements a amené chaque dirigeant à s’entrainer, à améliorer ces temps d’adaptation cognitive. Néanmoins, l’accélération des changements, leur multiplicité et leur simultanéité sont telles que le dirigeant n’a plus le temps nécessaire : aussi performant soit-il dans son apprentissage du changement, il n’a matériellement (psychiquement et physiquement) plus le temps de s’adapter. Lui reste alors la seule sortie possible : ne pas s’adapter, conserver les représentations du passé et refaire un peu plus de ce qu’il faisait jusqu’ici.  

Le conformisme est donc le plus souvent un mécanisme de défense, symptôme d’un niveau de pression trop important vécu par le dirigeant.

La conséquence du conformisme est la difficulté pour le dirigeant de repérer les signaux faibles : les petits changements dans son environnement annonciateurs de tendances lourdes. Cette capacité à percevoir les signaux faibles est bien sûr une condition essentielle pour être en mesure d’anticiper, se préparer à une adaptation inévitable ou même prendre un « temps d’avance » sur ses compétiteurs.

Dans un monde hyper-changeant, où la capacité de percevoir et d’interpréter l’information stratégique est primordiale, où la prise de décision et le mouvement doivent être quasi-immédiats, le conformisme peut rapidement devenir une cause de dérive mortelle pour l’organisation. Le monde hyper-changeant implique donc une forte flexibilité cognitive, ou plus concrètement une capacité à « sortir du cadre », à remettre en cause sans cesse ses représentations de la réalité.

Le dirigeant est donc confronté à une double-contrainte : alors qu’il est tenté de se replier sur les modèles du passé, pour faire face aux changement permanents et à la complexité, il est en fait contraint de sortir des schémas connus et d’inventer ou d’appliquer des méthodes et des modes de fonctionnement nouveaux.

Cette situation de double-contrainte renforce l’importance du collectif, de l’équipe de direction ou de management sur laquelle le dirigeant peut s’appuyer. Pour aborder et gérer des réalités complexes, le dirigeant mobilisera les perceptions de ses n-1, valorisera les différences de regards et d’interprétation, animera la confrontation et la recherche créative de solutions nouvelles. Aucun dirigeant ne peut aujourd’hui imaginer piloter son organisation de façon solitaire.

Ainsi, on peut définir deux talents essentiels du dirigeant de demain :

  1. la capacité à conserver sa lucidité face au monde hyper-changeant (ne pas céder au stress, percevoir et interpréter les « signaux faibles »)
  2. la capacité à animer une équipe capable d’exploiter les différences de points de vue entre ses membres.

Fanchic BABRON

1 : Exercice des neuf points

1...2930313233

International Logistics Net... |
e-clim-pas-cher |
Actusrtsenlive |
Unblog.fr | Créer un blog | Annuaire | Signaler un abus | Kategreen
| Brucedon
| Jetv