dirigeant demain

Le management, ce beau métier...

Depuis 20 ans j'accompagne des dirigeants ou des équipes de direction, dans leur rôle de management. Ce blog est une invitation à l'échange d'expériences, d'idées, de pratiques autour d'un domaine en pleine évolution.


Fanchic Babron

16 juillet 2012 0 Commentaire

Du conformisme

Il peut y avoir chez les dirigeants ou les managers un certain conformisme, et donc une difficulté à garder la lucidité nécessaire par rapport aux évolutions du monde, des marchés, des métiers, de la société. La pression du quotidien, l’exigence de résultats peuvent  inciter à se concentrer sur les méthodes connues, les modèles que l’on maitrise, et, de fait, à ne pas se poser de questions sur la valeur du « cadre » que l’on utilise, cadre qui devient alors enfermant. Nous connaissons tous à ce propos l’exercice des neuf points1 : il convient parfois de sortir du cadre connu pour trouver les solutions aux problèmes qui nous sont posés. Pourquoi est-ce si difficile de « sortir du cadre » ? Cela a toujours été le cas (c’est pourquoi l’exercice des neuf points a eu tant de succès dans les séminaires de management ou de créativité), mais, il semble que la difficulté soit plus forte aujourd’hui.

La pression extérieure à laquelle le dirigeant est confronté aujourd’hui est sans précédent : confronté à des changements multiples, il exprime lui-même une résistance au changement. Dans un monde qui bouge à toute vitesse et dans toutes ses dimensions, le dirigeant a besoin de repères : il se réfugie alors dans les modèles qu’il connait, les façons d’être et de faire qu’il maitrise. Cette « attitude refuge » lui permet de se rassurer. Elle répond aussi à son besoin d’exigence en termes de résultats, de temps, d’efficience. « Mieux vaut faire comme on sait faire, plutôt que de réinventer la roue ». Les modèles connus sont une lumière dans la pénombre, de laquelle on a tendance à se rapprocher.

Une autre explication de cette propension des dirigeants à répéter les recettes passées est liée à l’accélération du temps. Tout changement (de contexte, d’enjeu, d’environnement, …) implique de la part de celui qui y est confronté une adaptation cognitive : le système psychique de perception et d’interprétation intègre les nouvelles données et « recalcule » les stratégies comportementales possibles. Cette adaptation prend du temps. La multiplication des changements a amené chaque dirigeant à s’entrainer, à améliorer ces temps d’adaptation cognitive. Néanmoins, l’accélération des changements, leur multiplicité et leur simultanéité sont telles que le dirigeant n’a plus le temps nécessaire : aussi performant soit-il dans son apprentissage du changement, il n’a matériellement (psychiquement et physiquement) plus le temps de s’adapter. Lui reste alors la seule sortie possible : ne pas s’adapter, conserver les représentations du passé et refaire un peu plus de ce qu’il faisait jusqu’ici.  

Le conformisme est donc le plus souvent un mécanisme de défense, symptôme d’un niveau de pression trop important vécu par le dirigeant.

La conséquence du conformisme est la difficulté pour le dirigeant de repérer les signaux faibles : les petits changements dans son environnement annonciateurs de tendances lourdes. Cette capacité à percevoir les signaux faibles est bien sûr une condition essentielle pour être en mesure d’anticiper, se préparer à une adaptation inévitable ou même prendre un « temps d’avance » sur ses compétiteurs.

Dans un monde hyper-changeant, où la capacité de percevoir et d’interpréter l’information stratégique est primordiale, où la prise de décision et le mouvement doivent être quasi-immédiats, le conformisme peut rapidement devenir une cause de dérive mortelle pour l’organisation. Le monde hyper-changeant implique donc une forte flexibilité cognitive, ou plus concrètement une capacité à « sortir du cadre », à remettre en cause sans cesse ses représentations de la réalité.

Le dirigeant est donc confronté à une double-contrainte : alors qu’il est tenté de se replier sur les modèles du passé, pour faire face aux changement permanents et à la complexité, il est en fait contraint de sortir des schémas connus et d’inventer ou d’appliquer des méthodes et des modes de fonctionnement nouveaux.

Cette situation de double-contrainte renforce l’importance du collectif, de l’équipe de direction ou de management sur laquelle le dirigeant peut s’appuyer. Pour aborder et gérer des réalités complexes, le dirigeant mobilisera les perceptions de ses n-1, valorisera les différences de regards et d’interprétation, animera la confrontation et la recherche créative de solutions nouvelles. Aucun dirigeant ne peut aujourd’hui imaginer piloter son organisation de façon solitaire.

Ainsi, on peut définir deux talents essentiels du dirigeant de demain :

  1. la capacité à conserver sa lucidité face au monde hyper-changeant (ne pas céder au stress, percevoir et interpréter les « signaux faibles »)
  2. la capacité à animer une équipe capable d’exploiter les différences de points de vue entre ses membres.

Fanchic BABRON

1 : Exercice des neuf points

6 juillet 2012 0 Commentaire

Bonjour tout le monde

Depuis 1995, date de création du Cabinet AXILE, j’ai eu l’occasion de rencontrer de nombreux dirigeants ou managers de haut niveau. Ensemble, nous avons été confrontés à de multiples situations de management, à des problèmatiques de gouvernance, à des projets de changement, souvent ambitieux, parfois risqués. Toutes ces expériences ont façonné ma vision du management et du métier, si délicat, de dirigeant, mais aussi bien sûr de consultant en management. Chaque nouvelle expérience vient enrichir, et en même temps questionner, ma représentation de ce qu’est le management. J’ouvre ce blog pour partager, pour formaliser quelques idées ou expériences, pour susciter des réactions, des réflexions complémentaires.

Je forme le voeu de faire le point sur ce qu’est aujourd’hui le management, ce qu’il est devenu, sur les signaux faibles annonciateurs de changements profonds, et j’ose espérer féconds, sur les pistes que les dirigeants et leurs équipes pourraient empruntées pour dessiner un nouveau management (ou des nouveaux managements ?).

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