dirigeant demain

Le management, ce beau métier...

Depuis 20 ans j'accompagne des dirigeants ou des équipes de direction, dans leur rôle de management. Ce blog est une invitation à l'échange d'expériences, d'idées, de pratiques autour d'un domaine en pleine évolution.


Fanchic Babron

27 avril 2015 1 Commentaire

La fin des chefs (5) : chef, oui chef !

La fin des chefs (5) : chef, oui chef !

Notre rapport au chef est ambivalent : notre histoire est marquée par la logique hiérarchique, le modèle économique qui nous gouverne induit un besoin de chef, la complexité et l’incertitude se traduisent par une attente de chef, et en même temps l’hypermodernité provoque un rejet du chef et une défiance vis-à-vis de l’autorité.

Un héritage encore prégnant.

Les entreprises fonctionnent encore beaucoup selon les principes érigés par Taylor et Fayol : la division du travail et l’unicité du lien hiérarchique. Nos esprits sont fortement imprégnés de verticalité ! Peut-être cela explique-t-il les difficultés de nombreux managers à évoluer dans des entreprises matricielles, étendues, latérales, libérées… ? La « figure du chef » que nous avons reçue en héritage est qualifiée d’autoritariste et paternaliste, « aristocrate républicain, colbertiste et jacobin ». Rien de moins !

L’hyperproductivisme génère un besoin de chef.

Au-delà de notre héritage culturel, le modèle hyperproductiviste nous pousse à maintenir la prééminence du « chef » : il y a un besoin de coordination des acteurs de l’entreprise, disséminés sur des sites différents, jouant des rôles multiples, en interdépendance les uns avec les autres ; par ailleurs, le niveau d’exigence s’accroit, en termes de résultats attendus, ainsi que de contraintes à prendre en compte. Ce besoin de cohérence et de contrôle est renforcé par les fragilités auxquelles l’entreprise est confrontée : volatilité des clients, sensibilité en termes d’image, hyperconcurrence, etc. Il faut ajouter l’impact de la financiarisation qui induit un besoin de reporting, précis, continu, fiable. Enfin, la multiplication des normes et des règles rend l’exercice managérial délicat, imposant un regard contrôlant et… contraignant souvent.

Le chef, recours magique à la complexité et l’incertitude.

Si l’hypermodernité s’est traduite par un besoin de s’affranchir de l’autorité, la complexité du monde et l’incertitude qui l’accompagne ont généré à l’inverse un besoin d’autorité. Belle ambivalence que collaborateurs et managers doivent assumer ! Le chef est celui qui apporte une direction, une vision, une stratégie qui permet d’éclaircir la complexité. L’autorité (légitime) apporte un cadre qui permet de réguler les incertitudes, qui est contenant et rassurant. N’oublions pas, dans les cas extrêmes, le rôle symbolique du chef, qui constitue une sorte d’idéal du Moi, une surface de projections. Fantasmé dans ses capacités et ses pouvoirs, le chef se voit érigé en sauveteur magique (le retour à la verticalité comme remède à l’anxiété). Curieusement, le chef égocentrique, narcissique, qui a une grande confiance en lui, rassure !

Des dérives managériales.

Parfois, l’exigence à laquelle le manager est confronté est trop forte, génératrice de stress, qui se traduit par des comportements déviants, inappropriés. L’autorité devient autoritarisme, la dureté et la violence parfois s’installent comme des mécanismes de défense, transformant le manager en « petit chef », les collaborateurs et les pairs en victimes de la pression. Certains managers peuvent devenir agresseurs par peur d’être agressés. La crainte de ne pas être légitime, ou de passer pour un imposteur peut provoquer une surenchère de directivité. La confusion des places au sein des organisations floues peut accroitre le sentiment de ne pas être légitime, voire donner l’impression d’être manipulé : le manager est donneur d’ordres, cherchant à tout contrôler, manifestant sa défiance vis-à-vis des acteurs de l’organisation. Enfin, certains managers, emportés par l’hyperactivité, sont gagnés par leur « importance » supposée. Ils deviennent arrogants, convaincus de leurs omnipotence, et adoptent la posture du « grand-chef ».

Manager, un rôle de plus en plus difficile ?

En réalité, être manager est de plus en plus difficile à assumer. Les responsabilités sont multiples, pas toujours clairement définies, souvent partagées. Finalement, la majorité des managers est peu formée à la compréhension des mécanismes humains. La psychologisation des rapports sociaux n’a pas engendré de saut significatif dans l’assertivité moyenne des managers. Les relations interpersonnelles restent des affaires complexes ! Nombreux sont les cadres qui se plaignent de la faiblesse des moyens qui leur sont accordés au regard des objectifs qui leur sont assignés. Je les entends souvent dénoncer l’isolement dans lequel ils se trouvent pour assumer leurs responsabilités. Il convient de reconnaitre que l’on attend beaucoup d’eux : leadership, assertivité, agilité, charisme, bienveillance, aisance dans les rapports humains, … Devenus joignables à toute heure, ils jonglent entre vie privée, sociale, professionnelle.

En conclusion, la tentation du « chef » est encore présente, la dérive du « chef » est une des conséquences paradoxales des changements en cours.

Tout est en train de bouger, et, comme nous le verrons, la fin des « chefs » est tout de même proche.

Fanchic BABRON

21 avril 2015 0 Commentaire

La fin des chefs (4) : l’entreprise hypermoderne

La fin des chefs (4) : l’entreprise hypermoderne

L’entreprise hypermoderne répond aux besoins de l’individu hypermoderne. Celui-ci veut pouvoir consommer partout, à n’importe quel moment, les meilleurs produits, les moins chers possibles. Le salarié hypermoderne a changé son regard sur l’entreprise et, en conséquence les conditions de son engagement. L’hyper-actionnaire demande des rendements toujours plus élevés, veut être informé en continu. Il réclame la transparence et l’immédiateté en cas d’évènement imprévu. L’environnement règlementaire, social, politique, multiplie les exigences, les demandes de conformité. Le modèle de l’entreprise hypermoderne est fondé sur la primauté du marché libre et la globalisation des échanges. Il est hyperproductiviste (Nicole AUBERT), et en même temps soumis à des contraintes multiples et contradictoires, à une complexité exponentielle à la fois des marchés et de la chaine de valeur.

L’entreprise hypermoderne, intégrée dans un système financier hypertrophié, s’est fortement financiarisée : le système d’information est centré avant tout sur la visibilité financière, répondant au besoin jugé vital de remonter les informations de façon aussi précise, exhaustive et instantanée que possible. Les systèmes ainsi mis en place impactent fortement les processus métiers et les modes de fonctionnement de l’entreprise. Le processus budgétaire est devenu central et structure la vie de l’entreprise. Le Value Based Management se développe partout.

Conséquence de l’exigence permanente de résultats, les projets d’optimisation fleurissent : maitrise des coûts, rationalisation des relations avec les fournisseurs et les sous-traitants, programmes d’amélioration continue. Toute la chaine de valeur est décortiquée, revisitée et optimisée. Les projets de changement se multiplient, et donc la conduite du changement s’est professionnalisée. .

L’organisation est devenue « agile ». Le tout est stimulant, porteur d’excellence et d’intensité.

L’entreprise hypermoderne est désormais étendue, complexe et évolutive.

Chaque organisation s’insère dans un faisceau de relations qui inclut les partenaires, les sous-traitants, les fournisseurs, mais aussi les travailleurs indépendants, les consultants. Tous sont acteurs d’un système dense, qu’on nomme « éco-système », orienté autour d’un projet qui se veut commun.

Les frontières de l’organisation sont devenues floues ; l’interne et l’externe se chevauchent. Les consommateurs deviennent eux-mêmes producteurs, la proportion de collaborateurs « hors les murs » se développe, les rôles et responsabilités se recouvrent. Les « zones de flou » se multiplient : activités, fonctions, ou interfaces pour lesquelles on ne sait plus très bien qui est en charge de quoi, mais qui deviennent aussi des zones de créativité, de transgression génératrice de valeur.

Jusqu’ici, le management avait pour rôle de gérer l’interface entre ce qui était programmé (la vision, le plan, les projets) et le réel, avec ses aléas. Il traduisait, adaptait, animait et coordonnait. Désormais, la complexité et l’incertitude sont trop grandes, rendant la programmation de plus en plus difficile. L’efficacité repose sur l’intelligence de situation, l’engagement des individus et les liens implicites qui se créent entre des collaborateurs en quête de repères et d’appartenance. Le rôle du management est désormais centré sur la gestion des alliances et des interfaces créatrices de valeur.

Les structures sont passées du « matriciel » au « multi-matriciel ». Conséquence directe de cette organisation en 3D : le « Co » se développe, avec la co-construction, la co-production, le co-management. La difficulté vient souvent d’une culture du silo qui perdure, et les synergies sont parfois difficiles à organiser, nécessitant de la régulation et de l’énergie managériale pour donner du sens, renforcer le lien et aider à la communication. L’entreprise hypermoderne vit une injonction paradoxale : plus d’exigence d’autonomie pour chacun mais en même temps plus de régulation et de contrôle.

Les organisations agiles sont en mouvement permanent, posant la question de l’adaptation cognitive des individus qui la composent : le mouvement est devenu tellement rapide que certains n’ont plus le temps d’adapter leurs schémas cognitifs et donc leurs comportements. D’autres sont plus agiles, et c’est ainsi que l’écart peut se creuser, générationnel souvent, socio-culturel parfois.

L’éphémère caractérise aussi l’entreprise hypermoderne : au niveau des espaces de travail ou des modes de travail, tout peut évoluer très vite. Les structures éphémères se multiplient, avec les équipes projets, les groupes de travail ad-hoc.

Le digital a accéléré la mutation, avec le développement des outils collaboratifs au service de la transversalité, de l’amélioration continue et de la cross-fertilisation : ces outils ont permis « l’entreprise latérale », en créant de la porosité dans les verticalités.

Le digital a développé aussi l’accès à la connaissance, le partage et la mise en valeur des savoirs de l’entreprise. Il a favorisé « l’entreprise étendue » en permettant le travail à distance, partout, à tout moment, avec tout le monde. Il a généré de nouvelles chaines de valeur, de nouvelles structures. Il a bien sûr fait évoluer les relations et le management, vers plus de virtualité, d’immédiateté et d’instantanéité.

L’entreprise hypermoderne rompt peu à peu avec les principes de Taylor et de Fayol, même si l’héritage reste fortement ancré. Elle est imparfaite, cherchant à s’adapter au mieux aux nouvelles contraintes du monde hypermoderne. Il ne faut pas nier certaines conséquences de son évolution, avec la montée des risques psycho-sociaux, les interrogations et les doutes du management, la désaffection des acteurs ou le regard critique de la Cité.

Des expérimentations sont faites, les initiatives fleurissent ici et là, plutôt dans les petites entreprises, mais pas seulement. Le paradigme est en train d’évoluer, poussé sûrement par les nouvelles générations, porteuses d’idées et d’exigences nouvelles. L’entreprise, au sens générique, est donc bien un monde vivant, qui évolue, s’adapte, anticipe, parfois se trompe et toujours rebondit.

Je décrirai plus tard ce qui émerge, et qui m’enthousiasme fortement !

Fanchic BABRON

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