dirigeant demain

Le management, ce beau métier...

Depuis 20 ans j'accompagne des dirigeants ou des équipes de direction, dans leur rôle de management. Ce blog est une invitation à l'échange d'expériences, d'idées, de pratiques autour d'un domaine en pleine évolution.


Fanchic Babron

21 avril 2015 0 Commentaire

La fin des chefs (4) : l’entreprise hypermoderne

La fin des chefs (4) : l’entreprise hypermoderne

L’entreprise hypermoderne répond aux besoins de l’individu hypermoderne. Celui-ci veut pouvoir consommer partout, à n’importe quel moment, les meilleurs produits, les moins chers possibles. Le salarié hypermoderne a changé son regard sur l’entreprise et, en conséquence les conditions de son engagement. L’hyper-actionnaire demande des rendements toujours plus élevés, veut être informé en continu. Il réclame la transparence et l’immédiateté en cas d’évènement imprévu. L’environnement règlementaire, social, politique, multiplie les exigences, les demandes de conformité. Le modèle de l’entreprise hypermoderne est fondé sur la primauté du marché libre et la globalisation des échanges. Il est hyperproductiviste (Nicole AUBERT), et en même temps soumis à des contraintes multiples et contradictoires, à une complexité exponentielle à la fois des marchés et de la chaine de valeur.

L’entreprise hypermoderne, intégrée dans un système financier hypertrophié, s’est fortement financiarisée : le système d’information est centré avant tout sur la visibilité financière, répondant au besoin jugé vital de remonter les informations de façon aussi précise, exhaustive et instantanée que possible. Les systèmes ainsi mis en place impactent fortement les processus métiers et les modes de fonctionnement de l’entreprise. Le processus budgétaire est devenu central et structure la vie de l’entreprise. Le Value Based Management se développe partout.

Conséquence de l’exigence permanente de résultats, les projets d’optimisation fleurissent : maitrise des coûts, rationalisation des relations avec les fournisseurs et les sous-traitants, programmes d’amélioration continue. Toute la chaine de valeur est décortiquée, revisitée et optimisée. Les projets de changement se multiplient, et donc la conduite du changement s’est professionnalisée. .

L’organisation est devenue « agile ». Le tout est stimulant, porteur d’excellence et d’intensité.

L’entreprise hypermoderne est désormais étendue, complexe et évolutive.

Chaque organisation s’insère dans un faisceau de relations qui inclut les partenaires, les sous-traitants, les fournisseurs, mais aussi les travailleurs indépendants, les consultants. Tous sont acteurs d’un système dense, qu’on nomme « éco-système », orienté autour d’un projet qui se veut commun.

Les frontières de l’organisation sont devenues floues ; l’interne et l’externe se chevauchent. Les consommateurs deviennent eux-mêmes producteurs, la proportion de collaborateurs « hors les murs » se développe, les rôles et responsabilités se recouvrent. Les « zones de flou » se multiplient : activités, fonctions, ou interfaces pour lesquelles on ne sait plus très bien qui est en charge de quoi, mais qui deviennent aussi des zones de créativité, de transgression génératrice de valeur.

Jusqu’ici, le management avait pour rôle de gérer l’interface entre ce qui était programmé (la vision, le plan, les projets) et le réel, avec ses aléas. Il traduisait, adaptait, animait et coordonnait. Désormais, la complexité et l’incertitude sont trop grandes, rendant la programmation de plus en plus difficile. L’efficacité repose sur l’intelligence de situation, l’engagement des individus et les liens implicites qui se créent entre des collaborateurs en quête de repères et d’appartenance. Le rôle du management est désormais centré sur la gestion des alliances et des interfaces créatrices de valeur.

Les structures sont passées du « matriciel » au « multi-matriciel ». Conséquence directe de cette organisation en 3D : le « Co » se développe, avec la co-construction, la co-production, le co-management. La difficulté vient souvent d’une culture du silo qui perdure, et les synergies sont parfois difficiles à organiser, nécessitant de la régulation et de l’énergie managériale pour donner du sens, renforcer le lien et aider à la communication. L’entreprise hypermoderne vit une injonction paradoxale : plus d’exigence d’autonomie pour chacun mais en même temps plus de régulation et de contrôle.

Les organisations agiles sont en mouvement permanent, posant la question de l’adaptation cognitive des individus qui la composent : le mouvement est devenu tellement rapide que certains n’ont plus le temps d’adapter leurs schémas cognitifs et donc leurs comportements. D’autres sont plus agiles, et c’est ainsi que l’écart peut se creuser, générationnel souvent, socio-culturel parfois.

L’éphémère caractérise aussi l’entreprise hypermoderne : au niveau des espaces de travail ou des modes de travail, tout peut évoluer très vite. Les structures éphémères se multiplient, avec les équipes projets, les groupes de travail ad-hoc.

Le digital a accéléré la mutation, avec le développement des outils collaboratifs au service de la transversalité, de l’amélioration continue et de la cross-fertilisation : ces outils ont permis « l’entreprise latérale », en créant de la porosité dans les verticalités.

Le digital a développé aussi l’accès à la connaissance, le partage et la mise en valeur des savoirs de l’entreprise. Il a favorisé « l’entreprise étendue » en permettant le travail à distance, partout, à tout moment, avec tout le monde. Il a généré de nouvelles chaines de valeur, de nouvelles structures. Il a bien sûr fait évoluer les relations et le management, vers plus de virtualité, d’immédiateté et d’instantanéité.

L’entreprise hypermoderne rompt peu à peu avec les principes de Taylor et de Fayol, même si l’héritage reste fortement ancré. Elle est imparfaite, cherchant à s’adapter au mieux aux nouvelles contraintes du monde hypermoderne. Il ne faut pas nier certaines conséquences de son évolution, avec la montée des risques psycho-sociaux, les interrogations et les doutes du management, la désaffection des acteurs ou le regard critique de la Cité.

Des expérimentations sont faites, les initiatives fleurissent ici et là, plutôt dans les petites entreprises, mais pas seulement. Le paradigme est en train d’évoluer, poussé sûrement par les nouvelles générations, porteuses d’idées et d’exigences nouvelles. L’entreprise, au sens générique, est donc bien un monde vivant, qui évolue, s’adapte, anticipe, parfois se trompe et toujours rebondit.

Je décrirai plus tard ce qui émerge, et qui m’enthousiasme fortement !

Fanchic BABRON

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26 mars 2015 1 Commentaire

Observer son équipe en fonctionnement

métaposition

Il est intéressant pour un Dirigeant, comme pour un manager, ou un responsable d’équipe projet, de prendre le temps d’observer son équipe en réunion. Cela signifie sortir de son rôle habituel de participant et de se décentrer en se positionnant en méta (à côté de, plus loin). Cette attitude permet de gagner en objectivité dans le recueil et l’analyse des informations en provenance de l’équipe : les contenus des échanges, mais aussi leur forme, les interactions entre les membres de l’équipe, les comportements individuels et collectifs. Ainsi, le dirigeant (ou le manager de l’équipe) est en mesure de renvoyer des feedbacks aux membres du groupe, à la fin des séances de travail.

La démarche n’est pas si simple et il convient d’être conscient de ses limites et de ses conséquences.

Dans ce rôle d’observateur, le dirigeant n’est jamais aussi objectif qu’il le souhaiterait. Il est influencé par ses propres représentations, ses projections. Il vit lui-même les émotions qui traversent le groupe.

Sa position d’observateur (donc sans participation directe aux échanges) fait l’objet de nombreuses interprétations de la part des membres de l’équipe. Il devient une surface de projections (autre que celle qu’il était déjà en tant que participant « actif ») : on lui prête des intentions, des messages non dits. Chacun de ses gestes ou changements d’attitude prend une signification pour les membres du groupe.

Il est aussi soumis à la communication indirecte de ses collaborateurs qui s’adressent à lui, de façon plus ou moins implicite, au travers des échanges et des attitudes adoptées. Il reste donc, bien que silencieux et observateur, acteur de la communication au sein du groupe.

Plus délicat, cette prise de distance du dirigeant peut parfois être interprétée comme une mise à l’écart volontaire, un désinvestissement  vis-à-vis du groupe : il est important, pour éviter cela, de ne pas s’éloigner physiquement du groupe et de conserver sa place habituelle.

Une autre difficulté pour le dirigeant est la tentation d’intervenir dans les échanges, de ne pas conserver sa position neutre d’observateur. Enfin, un autre risque est de se laisser emporter par ses propres réflexions autour des sujets évoqués par le groupe et de sortir de fait de l’écoute attentive du groupe (les exercices de pleine conscience sont utiles pour cela…).

Ma recommandation est double :

1. Choisir entre deux positions :

  • Soit le dirigeant énonce clairement au début d’une séance de travail qu’il restera en position d’écoute et d’observation et qu’il fera en fin de séance un feedback sur la façon dont il a perçu le fonctionnement du groupe. Il convient de dire pourquoi il entreprend cela, et pour quels objectifs. Ce « contrat initial » permet de poser un cadre contenant-sécurisant pour le groupe. Il aura forcément un impact sur les attitudes individuelles et collectives et donc le dirigeant doit être conscient qu’il observera une séance singulière par rapport aux séances habituelles.
  • Soit le dirigeant n’énonce pas son intention. Dans ce cas, le temps d’observation doit être court. La position d’écoute et de non observation ne doit pas être incongrue (par exemple lors d’un échange sur un sujet essentiel pour lequel son avis prime). Vous me direz que ce scénario est banal, très courant : il arrive souvent qu’un dirigeant  écoute ses collaborateurs lors d’un CoDir ! Je ne parle pas ici tout à fait de la même chose : se mettre en position méta signifie réellement se décentrer. Il s’agit d’écouter les échanges et de prendre conscience de leur signification, d’observer la façon dont les choses sont exprimées, les comportements, les signaux faibles envoyés par tel ou tel. Cette position méta signifie aussi être à l’écoute de ses propres perceptions, de l’effet de groupe sur soi-même.

2. Rendre cet exercice naturel pour chacun des membres du groupe :

 

L’idée est d’expliquer aux membres de l’équipe l’intérêt de cette position d’observateur et des feedbacks qu’elle permet, le levier de développement de l’efficience collective qu’elle constitue. Le dirigeant peut ainsi proposer à chacun des membres de l’équipe de jouer ce rôle, chacun à son tour, lui-même prenant sa place, soit en démarrage de cycle pour modéliser la posture, soit en fin pour compléter les regards ainsi croisés.

L’exercice est vertueux, il a fait ses preuves au sein de nombreux CoDirs où l’intelligence collective est érigée en principe clé.

Voici quelques questions qui peuvent être posées à celui qui joue ce rôle d’observateur :

  • Qu’est-ce qui est dit ? quels sont les sujets évoqués par les membres du groupe ? quels sont les sujets sous jacents qui ne sont pas directement évoqués mais apparaissent en creux, de façon implicite ? qu’est-ce qui n’est pas dit et pourtant est présent ?
  • Parle-t-on de sujets individuels, de sujets qui concernent l’équipe toute entière, ou seulement certains de ses membres, ou plus généralement toute l’entreprise ?
  • Parle-t-on des sujets qui avaient été choisis initialement ? ou bien s’agit-il de sujets émergents, du moment, ou encore de sujets d’évitement (pour éviter les vrais sujets, plus délicats à aborder) ?
  • Exprime-t-on les choses de façon factuelle, ou bien sous forme d’opinions, de convictions, d’impressions, de sentiments ?
  • Quelles sont les attitudes adoptées par les uns et les autres, dans la façon de prendre la parole, d’écouter, de rebondir, de confronter ? qui facilite les échanges, régule, entretient la cohésion, permet au groupe d’avancer ? qui joue la solidarité ?
  • Y a-t-il des alliances, des clivages, des attitudes de retrait, des postures défensives, ou, à l’inverse, agressives ?
  • Quelle est l’énergie du groupe : haute ou basse ? à quelles occasions ? quelles en sont a priori les causes, et les conséquences ?
  • Que ressentez-vous lorsque vous observez ce groupe, que vous l’écoutez vraiment ?
  • Les positions géographiques des uns et des autres ont-elles un sens ? ont-elles des conséquences sur les postures adoptées ? l’espace est-il bien organisé, suffisamment confortable, au service de l’efficacité du groupe ?
  • Observez-vous des ruptures, dans les rythmes, les attitudes, les expressions ? à quoi peuvent-elles être liées, que disent-elles ?
  • A quoi vous fait penser le groupe dans son fonctionnement ? quelles images y associez-vous ? que vous dit votre intuition sur les points forts et les pistes de développement possibles ?

Cette liste est loin d’être exhaustive, mais constitue déjà un bon support de travail.

Quelque soit le schéma adopté, il faut rester conscient du caractère subjectif de l’observation : celle-ci est orientée, filtrée, en fonction de ses propres représentations, de ses propres projections, de ses capacités réelles d’écoute. Mais l’exercice reste vertueux, et permet d’enrichir le regard. Il est un puissant levier de management et d’amélioration de la dynamique collective.

 

Fanchic BABRON

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