dirigeant demain

Le management, ce beau métier...

Depuis 20 ans j'accompagne des dirigeants ou des équipes de direction, dans leur rôle de management. Ce blog est une invitation à l'échange d'expériences, d'idées, de pratiques autour d'un domaine en pleine évolution.


Fanchic Babron

26 mars 2015 1 Commentaire

Observer son équipe en fonctionnement

métaposition

Il est intéressant pour un Dirigeant, comme pour un manager, ou un responsable d’équipe projet, de prendre le temps d’observer son équipe en réunion. Cela signifie sortir de son rôle habituel de participant et de se décentrer en se positionnant en méta (à côté de, plus loin). Cette attitude permet de gagner en objectivité dans le recueil et l’analyse des informations en provenance de l’équipe : les contenus des échanges, mais aussi leur forme, les interactions entre les membres de l’équipe, les comportements individuels et collectifs. Ainsi, le dirigeant (ou le manager de l’équipe) est en mesure de renvoyer des feedbacks aux membres du groupe, à la fin des séances de travail.

La démarche n’est pas si simple et il convient d’être conscient de ses limites et de ses conséquences.

Dans ce rôle d’observateur, le dirigeant n’est jamais aussi objectif qu’il le souhaiterait. Il est influencé par ses propres représentations, ses projections. Il vit lui-même les émotions qui traversent le groupe.

Sa position d’observateur (donc sans participation directe aux échanges) fait l’objet de nombreuses interprétations de la part des membres de l’équipe. Il devient une surface de projections (autre que celle qu’il était déjà en tant que participant « actif ») : on lui prête des intentions, des messages non dits. Chacun de ses gestes ou changements d’attitude prend une signification pour les membres du groupe.

Il est aussi soumis à la communication indirecte de ses collaborateurs qui s’adressent à lui, de façon plus ou moins implicite, au travers des échanges et des attitudes adoptées. Il reste donc, bien que silencieux et observateur, acteur de la communication au sein du groupe.

Plus délicat, cette prise de distance du dirigeant peut parfois être interprétée comme une mise à l’écart volontaire, un désinvestissement  vis-à-vis du groupe : il est important, pour éviter cela, de ne pas s’éloigner physiquement du groupe et de conserver sa place habituelle.

Une autre difficulté pour le dirigeant est la tentation d’intervenir dans les échanges, de ne pas conserver sa position neutre d’observateur. Enfin, un autre risque est de se laisser emporter par ses propres réflexions autour des sujets évoqués par le groupe et de sortir de fait de l’écoute attentive du groupe (les exercices de pleine conscience sont utiles pour cela…).

Ma recommandation est double :

1. Choisir entre deux positions :

  • Soit le dirigeant énonce clairement au début d’une séance de travail qu’il restera en position d’écoute et d’observation et qu’il fera en fin de séance un feedback sur la façon dont il a perçu le fonctionnement du groupe. Il convient de dire pourquoi il entreprend cela, et pour quels objectifs. Ce « contrat initial » permet de poser un cadre contenant-sécurisant pour le groupe. Il aura forcément un impact sur les attitudes individuelles et collectives et donc le dirigeant doit être conscient qu’il observera une séance singulière par rapport aux séances habituelles.
  • Soit le dirigeant n’énonce pas son intention. Dans ce cas, le temps d’observation doit être court. La position d’écoute et de non observation ne doit pas être incongrue (par exemple lors d’un échange sur un sujet essentiel pour lequel son avis prime). Vous me direz que ce scénario est banal, très courant : il arrive souvent qu’un dirigeant  écoute ses collaborateurs lors d’un CoDir ! Je ne parle pas ici tout à fait de la même chose : se mettre en position méta signifie réellement se décentrer. Il s’agit d’écouter les échanges et de prendre conscience de leur signification, d’observer la façon dont les choses sont exprimées, les comportements, les signaux faibles envoyés par tel ou tel. Cette position méta signifie aussi être à l’écoute de ses propres perceptions, de l’effet de groupe sur soi-même.

2. Rendre cet exercice naturel pour chacun des membres du groupe :

 

L’idée est d’expliquer aux membres de l’équipe l’intérêt de cette position d’observateur et des feedbacks qu’elle permet, le levier de développement de l’efficience collective qu’elle constitue. Le dirigeant peut ainsi proposer à chacun des membres de l’équipe de jouer ce rôle, chacun à son tour, lui-même prenant sa place, soit en démarrage de cycle pour modéliser la posture, soit en fin pour compléter les regards ainsi croisés.

L’exercice est vertueux, il a fait ses preuves au sein de nombreux CoDirs où l’intelligence collective est érigée en principe clé.

Voici quelques questions qui peuvent être posées à celui qui joue ce rôle d’observateur :

  • Qu’est-ce qui est dit ? quels sont les sujets évoqués par les membres du groupe ? quels sont les sujets sous jacents qui ne sont pas directement évoqués mais apparaissent en creux, de façon implicite ? qu’est-ce qui n’est pas dit et pourtant est présent ?
  • Parle-t-on de sujets individuels, de sujets qui concernent l’équipe toute entière, ou seulement certains de ses membres, ou plus généralement toute l’entreprise ?
  • Parle-t-on des sujets qui avaient été choisis initialement ? ou bien s’agit-il de sujets émergents, du moment, ou encore de sujets d’évitement (pour éviter les vrais sujets, plus délicats à aborder) ?
  • Exprime-t-on les choses de façon factuelle, ou bien sous forme d’opinions, de convictions, d’impressions, de sentiments ?
  • Quelles sont les attitudes adoptées par les uns et les autres, dans la façon de prendre la parole, d’écouter, de rebondir, de confronter ? qui facilite les échanges, régule, entretient la cohésion, permet au groupe d’avancer ? qui joue la solidarité ?
  • Y a-t-il des alliances, des clivages, des attitudes de retrait, des postures défensives, ou, à l’inverse, agressives ?
  • Quelle est l’énergie du groupe : haute ou basse ? à quelles occasions ? quelles en sont a priori les causes, et les conséquences ?
  • Que ressentez-vous lorsque vous observez ce groupe, que vous l’écoutez vraiment ?
  • Les positions géographiques des uns et des autres ont-elles un sens ? ont-elles des conséquences sur les postures adoptées ? l’espace est-il bien organisé, suffisamment confortable, au service de l’efficacité du groupe ?
  • Observez-vous des ruptures, dans les rythmes, les attitudes, les expressions ? à quoi peuvent-elles être liées, que disent-elles ?
  • A quoi vous fait penser le groupe dans son fonctionnement ? quelles images y associez-vous ? que vous dit votre intuition sur les points forts et les pistes de développement possibles ?

Cette liste est loin d’être exhaustive, mais constitue déjà un bon support de travail.

Quelque soit le schéma adopté, il faut rester conscient du caractère subjectif de l’observation : celle-ci est orientée, filtrée, en fonction de ses propres représentations, de ses propres projections, de ses capacités réelles d’écoute. Mais l’exercice reste vertueux, et permet d’enrichir le regard. Il est un puissant levier de management et d’amélioration de la dynamique collective.

 

Fanchic BABRON

18 mars 2015 0 Commentaire

La fin des chefs … (3) : Le travail hypermoderne

La fin des chefs … (3) : Le travail hypermoderne

Le rapport à soi est désormais marqué par la quête de visibilité.

L’individu hypermoderne existe au travers de plusieurs collectifs ou communautés, choisis par lui, et desquels il peut rapidement se détacher. Ces collectifs sont différents les uns des autres, peuvent être réels ou virtuels : l’individu y joue des rôles différents, y occupe des places différentes et entretient des liens multiples. Soucieux d’appartenir, il a aussi besoin d’exprimer sa singularité. Il veut être vu, et reconnu pour ce qu’il est, ou croit être. Il est important de prendre en compte l’émergence de ce « soi virtuel », expression d’un soi idéalisé qui fleurit sur les réseaux sociaux, donnant à l’individu l’opportunité de se détacher d’un monde réel qui peut lui paraitre restrictif ou dans lequel il ne se repère pas. D’une certaine façon, les mondes virtuels permettent de « jouer à être ». Pas facile d’assumer toutes ces identités et toutes ces appartenances !

Bien sûr, le rapport à l’autorité a changé. « Il est interdit de m’interdire ! ». Normal, depuis que nous sommes passés de l’hétéronomie à l’autonomie. L’individu se veut acteur de lui-même, réinvente le langage, les codes, le monde qui l’entoure. Il définit lui-même ses normes et choisit les lois qui lui conviennent. L’autorité traditionnelle s’est perdue sur le chemin de l’hypermodernité : elle est critiquée, rejetée, et transformée en « abus de pouvoir ». D’ailleurs, l’autoritarisme est plus souvent évoqué que l’autorité. Tout pouvoir est abusif et toute inégalité devient un abus de pouvoir.

L’autonomie est passée de l’acquis à l’inné : avant (au siècle dernier), il nous fallait des années pour apprendre à être autonome, cela était un long apprentissage de la vie, de la responsabilité. Nous passions par une étape de contre-dépendance, à nous rebeller, à abattre le socle sur lequel nous avions bâti nos convictions, pour accéder enfin à la capacité à dire « je ». Puis, il nous fallait encore faire du chemin, et comprendre ce qu’était l’interdépendance, le fait d’appartenir tout en affirmant notre singularité, être solidaire tout en étant en mesure d’affirmer nos propres convictions. Bref, tout cela était long, et souvent incomplètement abouti… Mais, aujourd’hui, l’individu nait autonome ! En tous cas, le monde fonctionne autour de lui comme s’il l’était. Et attend de lui qu’il se comporte comme tel. On entend cela des parents et des professeurs dans les conseils de classe, et même dés la maternelle. Et l’enfant lui-même est convaincu qu’il l’est !

Il y a un sentiment de « mêmeté » : chacun se croit au même niveau de maturité que l’autre, dans une relation symétrique, égalitaire. Je m’étonne très souvent de ces tous jeunes managers qui contredisent leurs dirigeants, leur donnant des leçons de stratégie, d’organisation ou de management. Et qui très vite disent leur ambition de grimper les échelons…

Tout cela est bien sûr un peu caricatural, et il convient de ne pas généraliser. Mais tout de même, ne voit-on pas là des tendances de fond, en termes de comportements individuels et collectifs ?

Un autre domaine est celui du savoir, qui s’est réellement transformé. Je parlais du pouvoir : celui qui reposait sur la connaissance (l’expertise) a perdu de sa superbe. Le savoir est désormais accessible à tous, facilement, rapidement (on ne revient pas à l’ATAWADAC !). Mais l’accès à la connaissance est souvent superficiel. Prenez le mode de lecture : il est passé « en F », c’est-à-dire que nous lisons le titre d’un article, puis le sous-titre, puis les premiers mots de chaque paragraphe. La lecture des journaux sur internet, ou des vidéos se font dans la vitesse, par résumés, en zappant très vite.

Autre phénomène : la vérité vient du web ! « C’est vrai ce que tu me dis ? Attends, je vais regarder sur internet ». Le grand bazar de la connaissance !

Et le travail dans tout ça ?

On peut d’abord dire qu’il n’a plus vraiment d’unité de lieu ni de temps : on travaille chez soi, dans un bureau, ou une salle de réunion, à la terrasse d’un café, dans un train ou un avion, avec des gens qui sont dans des endroits totalement différents, dans des fuseaux horaires différents. On ne « va pas au travail », on fait un travail.

Les formes de travail sont multiples et sortent progressivement des normes établies jusqu’ici (il conviendrait d’ailleurs de se dépêcher de revoir notre « code du travail » et notre rapport institutionnel au travail). Citons le développement du télétravail, du statut d’auto-entrepreneur, du stage condition d’entrée, et puis les « slashers », ces petits finauds qui cumulent les jobs pour rendre leur vie encore plus dense, mais aussi les précaires qui peuvent cumuler simplement pour survivre.

Le rapport à l’entreprise a bien sûr évolué. L’appartenance et l’engagement ne sont plus les mêmes, tous ceux qui managent des « digital natives » le savent. L’entreprise est d’abord pour eux une source d’apprentissage, une opportunité d’obtenir la référence qui leur permettra d’aller plus loin. Du fait de ses multiples identités, de son besoin de diversité, l’individu hypermoderne attend de l’entreprise qu’elle lui donne l’occasion de multiplier ses activités, ses rôles, les méthodes et modes de fonctionnement dans lesquels il s’inscrit. On ne parle plus d’aptitude au changement, celui-ci est devenu un impératif : les jeunes générations vivent dans le changement permanent.

Nous, consultants en management, qui avons bâti une part de nos activités sur la conduite du changement, allons devoir réviser nos approches !

Les hypermodernes ont des attentes non négociables vis-à-vis des entreprises : le besoin de sens, le besoin de recevoir des feed-backs, des signes de reconnaissance immédiats (et cash), de concilier leur vie personnelle avec leur vie professionnelle. Sans oublier le besoin de mouvement !

Un dernier point, ils ont besoin de fonctionner en tribus, donc de travailler en équipe, de collaborer, de faire partie de réseaux ou de communautés, de vivre dans la convivialité.

Fanchic BABRON

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